Rozpoznanie procesów biznesowych wymaga uporządkowania tego, co organizacja rzeczywiście wykonuje, od deklarowanego przebiegu pracy. Znaczenie ma nie tylko opis działań i powiązań, lecz także rozróżnienie procesów podstawowych, pomocniczych i zarządczych oraz wskazanie tych, które wymagają dalszej analizy ze względu na strategię, klienta, ryzyko lub skalę działania.
Zakres i cel identyfikacji procesów biznesowych
Identyfikacja procesów biznesowych porządkuje obraz działań realizowanych w organizacji i wskazuje, które elementy wymagają dalszego rozpoznania. Obejmuje ustalenie procesów, działań, ich powiązań, zaangażowanych obszarów oraz wykonawców. Zakres powinien być wystarczający do wyznaczenia obszaru dalszego projektu lub kolejnej iteracji, ale nie musi szczegółowo opisywać całej organizacji.
Elementy opisu procesu i jego stan rzeczywisty (as-is)
Użyteczny opis procesu as-is pokazuje, jak organizacja działa faktycznie, a nie tylko jak powinna działać według procedur. Należy wyznaczyć jego początek i koniec, określić wejścia, wyjścia, dostawców, odbiorców oraz właściciela procesu. W opisie warto również wskazać wykonawców, zakres odpowiedzialności i mierniki, takie jak liczba działań, odbiorcy produktu czy normatywny czas realizacji.
Stan rzeczywisty procesu powinien odzwierciedlać kolejność działań, czynności równoległe, punkty decyzji oraz faktyczne ścieżki postępowania. Dokumentuje się także nieformalne obejścia i odstępstwa od deklarowanego przebiegu, ponieważ mogą one istotnie zmieniać obraz procesu. Przed dalszą analizą należy więc rozdzielić opis formalny od obserwowanego sposobu pracy, bez projektowania jeszcze wersji docelowej.
- Granice procesu – początek, koniec oraz zakres działań objętych opisem.
- Przepływ – wejścia, wyjścia, kolejność czynności i punkty decyzyjne.
- Role i odpowiedzialność – uczestnicy, wykonawcy, osoby nadzorujące i właściciel procesu.
- Rezultaty i mierniki – produkty procesu, ich odbiorcy oraz sposób opisu realizacji.
- Odstępstwa – nieformalne ścieżki, obejścia i różnice między procedurą a praktyką.
Metody identyfikacji procesów biznesowych
Dobór metody zależy od tego, czy celem jest poznanie faktycznego przebiegu pracy, uporządkowanie zależności między uczestnikami procesu, czy ocena przepływu wartości. Najpełniejszy obraz zwykle powstaje przez połączenie informacji deklarowanych przez pracowników z obserwacją rzeczywistych działań.
| Metoda | Co pozwala rozpoznać | Kiedy jest szczególnie użyteczna |
|---|---|---|
| Wywiady | Faktyczny przebieg działań, zależności i nieformalne sposoby pracy | Gdy potrzebne są informacje od osób uczestniczących w procesie |
| Obserwacja | Rzeczywisty stan as-is, odstępstwa i czynności wykonywane w praktyce | Gdy opis formalny może różnić się od codziennej pracy |
| Warsztaty mapowania | Wspólny obraz procesu oraz różnice w rozumieniu jego przebiegu | Gdy konieczne jest uzgodnienie wiedzy wielu uczestników |
| SIPOC | Dostawców, wejścia, główne elementy procesu, wyjścia i klientów | Gdy potrzebny jest ramowy obraz zależności |
| Mapowanie procesów | Kroki, kolejność działań oraz zaangażowane osoby i systemy | Gdy analiza wymaga przedstawienia przebiegu procesu |
| Value Stream Mapping | Przepływ wartości, marnotrawstwo i punkty przestoju | Gdy ważna jest ocena płynności przepływu pracy |
Klasyfikacja procesów na podstawowe, pomocnicze i zarządcze
Klasyfikacja procesów porządkuje ich rolę w organizacji według związku z wartością dla klienta, wsparciem działalności i kierowaniem całością działania. Procesy podstawowe są bezpośrednio związane z działalnością organizacji i generowaniem wartości dla klienta. Procesy pomocnicze zapewniają im zaplecze, natomiast zarządcze wyznaczają kierunek, regulują przebieg pracy i oceniają efektywność.
| Kategoria | Rola w organizacji | Przykładowy zakres |
|---|---|---|
| Podstawowe | Tworzą wartość bezpośrednio związaną z działalnością organizacji i potrzebami klienta | Działania związane z ofertą oraz obsługą klienta |
| Pomocnicze | Wspierają realizację procesów podstawowych, choć nie stanowią ich głównego celu | Obsługa magazynowa, kadrowa oraz finansowo-księgowa |
| Zarządcze | Wyznaczają kierunek działania, regulują pozostałe procesy i monitorują ich efektywność | Ustalanie strategii oraz nadzorowanie wyników organizacji |
Granice między kategoriami wynikają z pełnionej funkcji, a nie wyłącznie z nazwy działu. Proces pomocniczy może być warunkiem sprawnej realizacji procesu podstawowego, zaś proces zarządczy oddziałuje na oba pozostałe rodzaje przez decyzje, zasady i monitoring.
Katalog i mapa procesów jako rezultat identyfikacji
Katalog i mapa procesów porządkują wyniki identyfikacji, ale pełnią różne funkcje. Katalog procesów ma charakter dokumentacyjny: rejestruje zidentyfikowane procesy, działania oraz ich metryki. Może obejmować między innymi wykonawców, wejścia, produkty, odbiorców, kategorie i relacje między procesami.
Mapa procesów przedstawia natomiast strukturę organizacji w sposób wizualny. Pokazuje procesy, ważniejsze podprocesy oraz powiązania między nimi, w tym główne przepływy informacji lub materiałów. Jej poziom ogólności powinien pozwalać dostrzec zależności między procesami bez zastępowania szczegółowego opisu zawartego w katalogu.
| Rezultat | Główna funkcja | Zakres informacji |
|---|---|---|
| Katalog procesów | Dokumentowanie i porządkowanie wyników identyfikacji | Procesy, działania, metryki oraz podstawowe relacje |
| Mapa procesów | Wizualizacja struktury i zależności | Procesy, ważniejsze podprocesy oraz przepływy informacyjne lub materialne |
Kryteria ustalania priorytetów procesów do dalszej analizy
Priorytet do dalszej analizy powinny otrzymać procesy, których przebieg może istotnie wpływać na wyniki organizacji lub odbiór jej działania przez klienta. Hierarchizacja nie opiera się więc wyłącznie na liczbie realizowanych czynności, lecz łączy znaczenie procesu, skalę jego oddziaływania i prawdopodobieństwo wystąpienia problemów.
- Znaczenie strategiczne – proces wspiera cele organizacji, na przykład w obszarze sprzedaży, rozwoju produktów lub obsługi klienta.
- Wpływ na klienta – przebieg procesu kształtuje doświadczenie klienta i jego ocenę współpracy z organizacją.
- Poziom ryzyka – zakłócenia w procesie mogą powodować istotne konsekwencje dla działalności.
- Wolumen realizacji – duża liczba przypadków zwiększa znaczenie nawet pozornie niewielkich niedoskonałości.
- Problemy efektywności – sygnałem do pogłębionej analizy są między innymi wąskie gardła, redundancje, marnotrawstwo lub inne powtarzalne zakłócenia.
Wybrane kryteria warto rozpatrywać łącznie, ponieważ proces o umiarkowanym ryzyku może wymagać uwagi ze względu na bardzo duży wolumen albo bezpośredni wpływ na klienta. Sama identyfikacja poprzedza dopiero analizę wąskich gardeł, redundancji, marnotrawstwa i innych problemów efektywności.